公司业务

目前，东北制药拥有化学原料药、化学制剂、医药商业、医药工程、生物医药等主要业务板块，覆盖医药研发、制造、分销全产业链条。员工队伍9300余人，总资产120亿元，主导产品远销100多个国家和地区。

公司拥有强大的产品制造体系。制剂生产基地占地18万平方米，拥有生产线30余条，年产能100亿片。其原料药生产基地占地91万平方米，是国家大宗原料药和医药中间体智能制造示范工厂。公司是国家级绿色工厂，拥有全国最先进的环保处理系统，技术水平全行业领先。同时也具了备完善的质量管理体系，产品质量符合新版GMP、EP、USP、JP、BP、CP等最新质量标准。

面向未来发展，东北制药将坚持“经营企业一定要对政府有利，对企业有利，对职工有利”的企业价值观，着力把东北制药打造成国际知名、国内领先的大型综合性医药健康产业集团。

财务管理模式探索

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组织架构

东北制药集团划分为多法人多事业部，各法人/利润中心分别从事对外销售、采购、生产加工等业务运营；同时各法人/利润中心单位内又按各部门、车间进行阿米巴考核收入及成本。

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人员设置

原财务部岗位划分及部门架构，每一家都各有其财务经理、会计主管、绩效考核、费用会计、销区会计、往来会计、价格管理、结算员、出纳员等等。财务部岗位繁多，人员量大。

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系统应用

东北制药全集团下法人公司/利润中心已全面应用金蝶云·星空系统，进行集团内集团财务管控(合并报表、全面预算、资金管理)、财务核算（总账、往来、出纳、资产、产品成本核算、报表等)、供应链(采购、销售、仓库物流)、生产制造(ERP生产工单管理+ MES生产过程管理+智能工厂自动化管理)及商业分析（BI涵盖生产车间、财务进销存等各业务范围)。

集团财务管理的挑战

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成本复制性增加

随着机构数量增加，每个分子公司都另设一套具备所有财务职能的财务部，公司成本居高不下。

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难以支持业务扩张

不同地区分子公司的财务管理，会因地域不同，远程协同等问题，导致统一的标准和规范难以落实甚至没有，集团难以实现统一管控，可复制性不强，影响扩张。

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标准不统一

账务标准不同，导致不同分子公司的财务绩效得不到正确反映，股东无法预测投资结果，就不愿意投资。

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内控风险增加

随着机构数量增加，总部监控力度分散，各地人员能力、素质差异等，财务内控的风险会加大，甚至涉及资金安全。

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机构财务人员的困境

财务人员70%的精力用于日常基础工作，财务人员工作强度大，加班加点却得不到机构总经理与业务的认可。不同子公司财务专业量不同，财务工作同质化严重，没有专业分工。财务人员没有时间与精力深入业务分析业务，为业务决策提供支持，特别是项目损益的核算阶段，责任中心的利润考核精细化管理方面存在不足。

财务共享实践

财务共享服务是一种依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范系统流程、提升流程效率、降低运营成本、强化决策支持、创造企业价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化、标准化服务的管理模式。

在东北制药，随着各分子公司的不断增加、员工规模的不断扩大以及全集团多业务领域之间的集成需要。东北制药迫切期望建立集团财务管理中心，将各个法人/利润中心纳入统一的财务管理中心，实现集团财务统一账务、统一分析，为集团发展提供更为精简、高效、可控的财务管理支撑。

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账务处理集统一标准

总部与各个分子公司建立统一处理模式，集团从账务角度统一科目、统一核算方式、统一内部往来，对其发生的应收、应付建立系统进行规范化管理。使得账务处理过程“标准化”，避免各地财务对于业务理解不一致从而导致财务数据不准确。通过项目建立各种业务类型的标准模板凭证，规范财务处理模型。

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财务中心规范化

将分散各地的财务数据集中共享处理，按照不同事务角色，跨法人体系进行账务、应付、出纳、应收管理工作，使得事务处理规范化、高效化。并基于原业务流程进行优化梳理，提高整体效率。

应用价值体现

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节约成本、提升运营效率

财务人员职责进行重新划分与分工，全集团财务人员大幅精简。财务业务处理的响应速度更快，同类型业务，改革前后对比，业务处理效率提升25%以上；90%凭证全部采用模式凭证产生，凭证准确性大大提高且标准统一，避免多次复核。原先每月需要15天完成结账工作，现在结账时间一周左右，能够随时出具管理报表与经营分析，加快集团响应速度。

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财务管理职能转变

通过财务共享建设实现财务管理职能转变，实现了从集中核算到财务共享、从业务财务一体化到业财融合、从事后分析到事前决策和事中监控的转变。

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加强集团管控，有效保证业务发展

共享服务使各业务单元更专注于核心业务，且提供了一个标准的工作程序，避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差和内部管理的“黑洞”现象，使更多的管理数据在统一标准下得以比较，实现工作流程的标准化以及管理数据的统一，更利于企业的组织和业务扩展。